手中有十几张会员卡的人很多，有实体卡也有电子卡，但多年不用甚至遗忘的占据了大部分。传统零售时代的会员卡多以积分作为模式框架，积分是一切会员制的基础,积分和权益是会员体系的价值内核。

此时的积分会员制是无差别的，不提供差异化的商品和服务，不同顾客的需求无法全部满足，这是休眠会员形成的主要原因，本质就是没有定位精准用户和锁定有效流量。在如今零售饱和竞争及精细化管理开启的阶段，这种专统会员模式的作用注定越来越小。

会员制的底层是存量运营

一切的商业行为最终目标是获得更高的销售与利润，成本和毛利率是影响结果的关键因素，但关键因素的价值需要很多能力保障，比如战略、模式、产品力和护城河等，同时还需要系统性运营来实现。每个环节都影响产品和企业的生命周期，因此才说零售是一个复杂系统，并不能一蹴而就。

微观点看，渠道层面影响销售额的是流量、转化率、客单价、复购率和裂变级数，前四个要素的乘积就是销售额，裂变级数决定增长上限。流量是源头和基础，但在流量红利消失后流量池蓄水能力下降，在竞争中线上线下获得用户的几率缩小、成本上升且难度更高。

现今消费者需求变化很快，对品牌的忠诚度也没有以前好，流量随时都可能消失。现在双线零售商首先想的是稳定既有流量，找机会尽可能多地获取新流量，滴滴出行跨界做社区团购品也是这个原因。现有流量就是存量，如果不能保证存量活化，不能做好用户价值挖掘，不能打造极致的单客经济，即便好的战略和模式也不可持续激活存量、转化率提高、客单价提升、长周期复购都可以通过会员体系设计来实现。通过数据分析用户消费频次、消费金额和最近一次消费，对用户进行分级设计，分清价值用户并激活保持用户、深挖发展用户同时减少需要挽留的用户，这样的会员体系可使销售目标实现的机会增加。

会员制是存量运营的核心工具，山姆会员店国内会员超过300万，但山姆店新会员的增长并不是它首要关注的，因为会员过多会降低消费体验，服务有效用户才是其经营理念。山姆店更在乎有效会员和续卡率，也就是对目标客群的锁定、留存、激活与运营。

同时会员制也有较好吸引新流量的作用，但营销需要多次动作冲破成交闽值，本质上就是前述的流量成本过高。因此，现在获取新流量不仅是爆品和活动设计这些引流基本面，也需要会员体系合理构建，更是在将存量运营好的基础上，用存量带增量，最终实现销售增长。

会员制在多场景中的呈现

传统会员积分体系缺少差异化能力，因此顾客手里往往有很多卡但消费意愿很低，即使这些卡在微信和支付宝卡包里使用很方便。传统会员积分虽然能换取一些奖励或服务，但差异化缺失使顾客分级价值降低。

比如有的顾客重视体验，有的在意价格。重视体验的不在意微小的折扣，在意价格的不重视非货币化的便利和体验。在这个逻辑基础上，传统会员制的顾客分级或升级就变得不那么重要，有多少比率的顾客会为了升级去持续在家消费呢?这种模式在早期的大卖场和百货店中很常见。

会员体系有强弱之分，通过高标准服务长期绑定用户的是强会员体系，比如Costco、山姆会员店、航空公司和连锁酒店，用户成为其会员一般很难离开，其忠诚度很高而一旦离开也很难再回来。为养成用户消费习惯的会员制是弱会员体系，比如生鲜电商和社区团购，现在还有不少线下传统超市是这种会员模式。

订阅式会员模式是从强会员模式中延伸出来的，比如山姆会员店付费制会员。付费制会员是为了提高用户忠诚度、让用户持续产生复购，实现用户与门店的深度捆绑最终达到利润稳定增长的目的。订阅式会员模式本质是种契约，用户承诺在门店更多消费，商家承诺给消费者更多利益，用户消费频次越多获利也会更多。

订阅式会员对运营能力有很高要求，因为是对承诺的兑现，如果能力不足导致各种承诺出现反复，就会失去存量用户，甚至导致零售品牌一蹶不振。传统实体零售之所以多被诟病，口号喊得震天响，但实际服务差距很大是原因之一，在互联网电商出现后被用户抛弃。

言行一致永远都是零售商的责任，这虽是个老问题但新零售也一样会面对。比如某个社区团购平台生鲜品质差用户经历几次后很可能会薅完羊毛就换一家，并不会有忠诚度。可见这种模式并不能以一个阶段是否盈利做衡量标准，换句话说，普通社区零售门店并不适合采用这个模式，因为要坚持和投入，或者是会员制初期不适用。

订阅模式是单客经济，目标是ARPU (每个用户平均收入)的考量。随着新零售数字化的深入，零售进化中社交化(Social)、社区化(Local)和社群化(Mobile)已经常态化，这三种场景既交集在一起也有独立性，但都是围绕消费者运转，这是SoLoMo模式。

SoLoMo模式是三种场景的混合体，出现这种现象是社区零售在双线融合后，单一的线上或线下会员制难以确保销售额持续增长，需要结合现实情况，找到重点来设计会员体系。比如目前社区团购对应的就是社区化，拼多多就是社交化的裂变，小米的论坛就是社群化。

互联网产品的会员体系更为复杂，核心包括几个方面：用“积分”量化用户忠诚度，这是体系基础；用“等级”对应荣誉，用“榜单”升级荣誉；用“权益”区别不同体验，用“勋章”升级等级；用“认证”提供价值感，用“VIP”提升会员含金量。虽然与实体零售有所差别，但积分与权益这两个底层核心从未改变。

由于互联网具有网络效应，边际成本很低甚至为零，其运营既复杂又具有灵活性。社区零售的会员体系设计更多是融合借鉴，比如消费行为可以量化，但最根本的积分和权益是一样的。传统会员模式、订阅式会员、SoLoMo模式多用于线下，但这个界限已经不清晰。

持续性的好服务是根本

会员价、会员积分兑换福利是会员最为关心的，这个基础是积分，有人说过积分是会员体系的砖瓦，可以说是语道破本质。有了积分就要设计积分兑换的福利，社区零售能够提供自己的福利产品最好，这对用户是一种物超所值的体验。

会员制是对存量的运营，好的会员体系也可以获取新流量，但在初期会员推广时需要下点功夫，要结合营销设计活动方案。只要是周边居住有消费的，会员优惠和福利设计得好，就有机会成为会员，地推和话术也很重要。

增长要素有不同的名词，但本质是不变的。围绕流量转化、客单价、复购和传播裂变等设计活动、构建会员体系经过系统性运营和能力构建，实现社区零售业绩增长是可以预见的。

最后，无论会员体系设计得多好，积分和权益多么诱人，但存量会员是否一直留存，新会员是否持续转化，休眠会员能否醒来，根本上还是取决于社区店能否持续提供好的服务，这再次回归到精细化运营上来，商品结构和服务增值等能力不可或缺。